erp設備管理

『壹』 求ERP軟體：主要涵蓋設備管理方面的軟體

是什麼廠的？試著咨詢廣東的浩泰科有限公司，他們有做十幾年的ERP管理軟體的經驗，效用很高

『貳』 erp 中設備管理的內容有哪些

設備錄入，設備管理，設備查看，設備狀態動；
設備采購：
供應商管回理：供應商分類，供應商信息答，產品信息，采購管理 采購申請，采購計劃；
設備選型：合同管理，合同記錄，到貨管理，設備驗收；
設備管理：
設備入庫，設備檢修，設備報修，設備報廢，設備台賬；
設備維護：
故障維修，定期維修

當然每個公司的情況還各不相同，有的公司需求僅管理大型設備（如機車、電腦等），有的公司需要中小型設備（如：紙張管理、小零件）等，需求不同意味著申請及審批流程不同，所以偉創軟體針對各公司的需求定製所需的設備管理，節約成本，方便管理

『叄』 ERP在設備管理中如何應用

設備管理可以通過MES系統進行管理，MES系統可以對接到ERP軟體上，把設備數據傳遞到ERP系統，可以進行財務上的核算統計

『肆』 什麼叫ERP和EAM設備管理系統

EAM是Enterprise
Asset
Management的縮寫，EAM系統是指企業資產管理系統。EAM系統是在資產比重較大的企業，在資產建設、維護中減少維護成本，提高資產運營效率，通過現代信息技術減少停機時間，增加產量的一套企業資源計劃系統。
企業資源計劃即
ERP
(Enterprise Resource Planning)ERP
是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。
EAM相當於是ERP的一個子系統

『伍』 erp設備怎麼看

（一）：在技術和應用方面：目前，ERP在技術應用設計方面主要採取兩種結構：C/S結構和B/S結構。
C/S又稱Client/Server或客戶/伺服器模式。伺服器通常採用高性能的PC、工作站或小型機，並採用大型資料庫系統，如Oracle、Sybase、Informix或 SQL Server。客戶端需要安裝專用的客戶端軟體。
B/S是Brower/Server的縮寫，客戶機上只要安裝一個瀏覽器（Browser），如Netscape Navigator或Internet Explorer，伺服器安裝Oracle、Sybase、Informix或 SQL Server等資料庫。瀏覽器通過Web Server 同資料庫進行數據交互。
C/S的優點是能充分發揮客戶端PC的處理能力，很多工作可以在客戶端處理後再提交給伺服器。對應的優點就是客戶端響應速度快。
缺點主要有以下幾個：
只適用於區域網。而隨著互聯網的飛速發展，移動辦公和分布式辦公越來越普及，這需要我們的系統具有擴展性。這種方式遠程訪問需要專門的技術，同時要對系統進行專門的設計來處理分布式的數據。
客戶端需要安裝專用的客戶端軟體。首先涉及到安裝的工作量，其次任何一台電腦出問題，如病毒、硬體損壞，都需要進行安裝或維護。特別是有很多分部或專賣店的情況，不是工作量的問題，而是路程的問題。還有，系統軟體升級時，每一台客戶機需要重新安裝，其維護和升級成本非常高。
對客戶端的操作系統一般也會有限制。可能適應於Win98, 但不能用於win2000或Windows XP。或者不適用於微軟新的操作系統等等，更不用說Linux、Unix等。
B/S最大的優點就是可以在任何地方進行操作而不用安裝任何專門的軟體。只要有一台能上網的電腦就能使用，客戶端零維護。系統的擴展非常容易，只要能上網，再由系統管理員分配一個用戶名和密碼，就可以使用了。甚至可以在線申請，通過公司內部的安全認證（如CA證書）後，不需要人的參與，系統可以自動分配給用戶一個賬號進入系統。
B/S結構的優點用在ERP上是非常明顯的。當然，在運行速度、人機交互等方面，B/S結構還有一定的缺陷。如何把B/S結構和C/S結構進行有效的技術整合就成為未來技術應用的重中之重了。 （二）：RP 實施ERP系統是一項技術復雜、投資大、對管理組織、內部機制、企業文化、決策方式、管理思想等都將會造成深刻影響的系統工程，它將改變人們的工作方式方法，直接影響企業內部的工作流程、物流、資金流，影響企業對這些流程的可控性、企業經營的透明度和企業經營信息的作用，改變企業工作崗位設置和崗位管理制度等。成功實施ERP系統必須要遵循系統工程的思想，並把實施ERP系統的過程看成伴隨企業成長的過程，ERP系統管理思想與企業傳統理念磨合過程，兩者共同爭取不斷適應新環境、政策、市場、能力、資源等多種動態變化因素的影響。以ERP原理、管理信息系統和企業信息化的理論為基礎，用簡單的、有效的、實用的技術解決動態、多變、復雜的ERP系統實施中遇到的各種問題。使ERP系統實施成本低、見效快、易掌握、理解和推廣應用。
ERP系統實施方法
國內外ERP系統軟體研發與供應商對ERP系統的實施作了較深入的研究，形成了各自的實施方法，具有較明顯的特色。
1．1 SAP的實施方法與過程——ASAP
SAP公司成立於1972年，總部位於德國沃爾多夫市，是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案提供供應商、全球第三大獨立軟體供應商。在SAPR／3的咨詢與實施過程中，廣大SAP實施顧問通常採用線性ASAP(AcceleratedSAP)方法，ASAP是SAP公司為使R／3項目實施更簡單、更有效的一套完整的快速實施方法。ASAP優化了在實施過程中對時間、質量和資源的有效使用等方面的控制。ASAP主張基於過去的SAP實施項目經驗加速當前SAP系統的實施過程，並且希望能夠進一步改善當前系統的性能。ASAP提供面向過程的、清晰、簡明的項目計劃。在實施R／3的過程中提供一步一步的指導。ASAP快速實施方法共有5個步驟：項目准備、業務藍圖、實現過程、最後准備、啟動技術支持，在ERP實施過程中，這5個步驟必須嚴格按順序進行。對於每一個實施階段，SAP都定義了目的、完成的具體任務、採用的方法、工具、標准等。
1．項目准備(ProjectPreparation)
這一過程最重要的工作是項目計劃，項目計劃的關鍵是確定項目的范圍，要根據需求和能力制定合理的計劃。主要工作有：建立項目組織、確立項目日程安排、項目隊伍培訓、網路環境和硬體准備、項目啟動。
2．業務藍圖(BusinessBlueprint)
這一階段就是對企業需求進行分析，設計一個理想管理藍圖，再基於現在的需求和未來理想設計一個具體的目標，以及實現這一目標所需的工具、方法、組織結構、數據轉換方式等，這一階段是整個ERP項目的關鍵。主要工作有：業務流程現狀分析(組織結構、流程)、未來業務確定(組織結構、流程)、確立項目文檔標准、SAP系統安裝、管理層批准業務藍圖。
3．實現過程(Realization)
把企業想實現的管理思想、管理理念、管理准則、考核標准、組織配置等放入系統中去，通常這部分工作完成之後，ERP的基本模型就出來了。主要工作有：系統基本配置、項目組的高級培訓、流程測試、設計介面和報表、系統測試確定與完善、外部介面及報表開發方案、建立用戶許可權和系統管理機制、准備最終用戶培訓。
4．最後准備(FinalPreparation)
將一些必要的數據放人系統中，檢驗系統運行結果(即系統測試)，這部分工作完成之後，系統就可以上線運行並啟動技術支持。主要的工作有：確定配置系統、最終用戶培訓、基本數據准備、初始數據的准備、上線計劃設計。
5。上線與技術支持(GoLiveandSupport)
系統上線；不間斷的支持；持續的業務流程優化，項目評估及回顧。
值得強調的一點是，完成的項目實施必須具備高質量的文檔，但傳統的實施有時又會因為過多的文檔整理而造成費用的增加。ASAP的指導思想是：按照文檔生命周期的長短賦予其重要性，對於生命周期長的文檔相應的多投入力量。ASAP並不是一個簡單的方法，它是一個體系結構，支持這一體系的是一系列的方法論、工具、實施路線圖、方案庫、系統配置指南，此外還有基於管理理念的開發模型，基於角色的培訓等內容，所有這些組成了ASAP體系。
1．2 Oracle實施方法——PJM／AIM
OracleApplications是一套建立整體解決方案的方法，主要是由AIM(應用系統實施方法論)和PJM(整體項目管理方法論)等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質量。顧問在項目實施過程中，將用OracleApplications實施方法論及實施工具來幫助實施，並將此方法論技術作為技術轉移的一部分。
PJM——項目管理方法論：項目管理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠對所有項目用一致的手段進行計劃、評估、控制和跟蹤。AIM——應用系統實施方法論：AIM分為以下七個階段：
l.建立實施策略
本階段主要從商務和技術上來計劃項目的范圍，並確定項目的目標。這個階段的工作，包括建立由公司主要領導為首的項目實施領導小組和各部門有關人員參加的項目實施小組，並開始對員工進行初步的業務管理觀念和方法培訓。具體制定出企業實施應用管理的策略和目標。
2．業務流程分析
本階段主要是定義項目的內容，即對現行的管理進行仔細地回顧和描述，從而認識項目的業務和技術上的具體要求。一般在這個分階段要編寫一個項目定義分析報告，可以更多的是藉助於IPO圖的形式來描述目前的流程，並從中找出希望改進的地方。為進一步解決方案的設計創造條件。為此，需對項目實施小組的成員進行比較系統的業務管理的概念和Oracle系統軟體功能層次的培訓。
3．設計解決方案
本階段主要是對上階段形成的業務分析流程，結合業務管理的基本概念和具體的軟體功能，逐項進行回顧、分析，以便對目前每個管理業務流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應用系統中某些功能，也許是對現行管理流程做一些改進，也可能是對管理軟體系統做一些必要的二次開發。這時一般應編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統的設計任務書。
4．建立應用系統
本階段需根據前一階段擬訂的方案，對管理上(或組織上)需改進之處制定改進方案，包括調整分工、規范流程、統一方法、標准信息編碼等。從軟體來講，系統初始化設計及二次開發工作可開始進行。這樣建立起一個符合企業管理思想的應用系統。此時大量的基礎數據的整理工作也將著手進行。
5．文檔編碼
在建立應用系統的同時，除了必須對軟體進行二次開發，按軟體工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責、流程圖。這時，系統一旦已建立起來，可著手對最終用戶的主要應用進行培訓。
6．系統切換
為了減少系統實施時的風險，各職能部門分別按照自己的日常業務活動，參照已文檔化的流程，運行計算機系統進行測試，以證實其系統是基本可行的。這時才開始正式向新系統輸入數據、創建初態、定義參數、開始運行。為了保證切換的成功，這時項目領導小組要求及時地發布許多指令，來逐步地進行系統地切換。一般來講，能有一個新老系統並行的運行期間，風險可更小些。
7．運行維護
在並行一段時間後，事實證明系統是安全、可靠、可行的，那麼可以正式投入運行，並在運行中作好有關的記錄和報告，並及時地發現運行中的問題，似便進行維護和提高。 （三）：ERP失敗的聲音不絕於耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身註定存在風險。但是只要對風險加以合理的控制和管理，大多數企業應該可以順利地走過鋼絲。奧維德在《愛的藝術》中對戀人們有一個忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，最好不要做出命運攸關的決定。在深陷愛河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽光下再細細地看一眼自己心愛的人。尋求ERP支持的企業也是如此，一些關於規避失敗風險的經驗，或許就是陽光。

需求風險：「頭腦發熱」時不要低估風險

1998年，業務蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依靠一套ERP系統來支持企業運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發動起來調查需求。經過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟體，代理並實施軟體的是國內一家著名IT企業。據知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟體9萬美元；購買系統需要的主機和網路設備5萬美元；IT實施服務70人次，每人次每天500美元。

類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內也呆了5年的普華永道運營和系統風險管理服務部中國區總負責人劉祖新感受很深：「國內企業近年來發展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業容易採取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業務流程上的落後狀態。」

在他看來，這種想法可以理解，但最應該警惕。因為這種時候容易低估實施的風險。此外，一些出於攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業，更易缺乏對ERP的透徹認識和准備。

SAP上海分公司總經理張雪峰也告訴記者，在國外，企業通過ERP系統來固化若干年形成的出色生產管理實踐。而在國內，這個過程正好相反，很多企業希望短時間內消化引進具有現代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。

顯然，ERP不是簡單的管理「電子化」，也不是為企業上一套輔助管理的計算機軟體系統，投入一定的資金，購買計算機硬體、應用軟體和相應的技術服務，就能確保系統正常運行，就能獲得應有的效益。

准備風險：你有「駕照」么

入世以來，越來越多的國內企業進入依靠ERP來提升企業競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的「快車道」，考取管理規范的「駕照」，是最基本的資格。

劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經常是：准備上ERP，並已經簽訂了購買ERP軟體的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業的管理模式和業務流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業做出的ERP規劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，並加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。

一位業內人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業管理不規范透明，導致需求不明確，使供應商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續下去。

「不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業務流程。」劉祖新認為，企業上ERP最合適的步驟是：「應該首先將企業管理體系和業務流程規范好，然後做出一個符合企業長遠發展目標的ERP系統需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合適軟體。」

「完整意義上的ERP需求分析不單指企業目前的需求。」劉祖新強調，「應該包括企業現有的、應該有的和未來發展需要有的一切需求。」這樣充分的需求分析，企業只有在規范了管理和流程後，自己或藉助咨詢夥伴的力量才能做出。

合同風險：雞棚和狐狸的命題

高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。

「那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。」高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。

2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實施相同ERP軟體的六七家企業代表座談後，這位負責人發現，80%的企業都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實施人員對軟體不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。

對照一些項目失敗後企業自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式後來發展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年後獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在於，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出於對供應商名氣和軟體的充分信任，以對方提供的「標准合同文本」確認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，並由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況，為後來的訴訟提供了充足的支持。

這是類似狐狸和雞棚的命題——你不會讓一隻狐狸來設計雞棚的開關控制裝置。所以，也不應聽從供應商制定的游戲規則。

關於簽訂項目合同，還有另一「經典」案例。1998年前後，一家福建企業實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為「空前絕後」的有「一寸半厚的」合同及附本，詳細列出了企業的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾後，這家建材企業單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。

管理風險：項目小組的角色菜單

企業作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的「動力引擎」，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。

劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業務和財務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟體能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮著不同的作用，並承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》的書中，作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單，包括：業務人員(使用人員)，明確企業面臨的商業挑戰和機遇，確定供應商提供的軟體是否能有效地產生商業價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明產品適合於在公司的IT環境中運行，並使這些產品正常地運行起來；財務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優惠的合同條款和價格協議；行政管理人員，制定規則，監控實施情況。 （四）：提早做足准備，制訂詳盡的行動步驟，循序漸進，並從一開始就邀請所有用戶包括未來的直接使用者參與其中，確保他們了解各自將要扮演的角色，盡量未雨綢繆，防患於未然。

『陸』 求幾張設備管理系統的用例圖 最好是ERP系統的 非常感謝