1. 中小型 机械制造行业 如何对管理人员进行行之有效的绩效考核 从而提高员工的凝聚力
金蝶管理咨询认为：
制造企业人力资源管理常见的一些困惑：
如何高效处理员工事务？
如何防范劳动用工风险？
如何快速准确核算工资？
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如何控制人力成本？
如何轻松绩效考核？
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金蝶K/3 HR绩效管理系统，面向企业全体人员而设计，提供上下级互动的绩效目标分解下达、绩效过程管理、绩效考核、绩效总结等全面的绩效流程管理。
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2. 急求机械制造企业生产、技术、财务管理制度！
集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介
一、某集团公司信息化现状
某集团公司是我国西部少数民族地区的制造型高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。对通过管理信息系统的实施改善企业的管理基础，提升企业的管理水平寄予很大的期望。对于集团公司而言，财务信息的时效性和准确性是最基本的要求。
某集团公司的下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子公司并未建立起自己的管理信息化系统，还依赖于手工核算、统计，集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的管理控制，为了能统一规范，使整个集团的管理高效运行，要求在充分考虑到集团现状，从集团的角度出发对各企业的应用软件系统统一平台；而不至于因企业多、地域分布分散的原因失于控制，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团如果不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展都是十分不利的。
目前，该公司正处于一个快速的发展时期，利用现代信息技术来装备企业管理是解决许多管理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的管理思想为一体的ERP系统成为公司管理层的共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业的要求。
二、某集团公司财务管理问题诊断
1、资金管理松散
经调查发现，该集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如：集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金；还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其他目的，一味向集团要钱，而集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发：一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中管理模式（强化结算中心职能），在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系；另一方面“硬化”资金管理手段（使用过程中的控制及事后考核与分析）。
2、预算管理困难
从调查结果来看，某集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。但对于大多数单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化、
进行预算管理，首先要解决多行业预算体系的融合问题。由于是集团属于在主业经营为主下的综合业务型集团，所以“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾？”成为首要问题。
其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。
1）集团同下属企业的预算关注点不同
集团关心和需要控制的投资项目和财务数据同下属企业是不同的，作为某个具体的下属企业常常出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以被集团所使用，因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。
2）集团同下属企业的预算控制的力度和范围不同
下属企业需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，例如：集团想控制某下属企业销售费用的总额，而该下属企业则需要将费用总额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预算是多少。
3）数据提供困难，实时监控无法实现
由于在手工管理方式下提供每个预算项目的完成数据都是十分困难的，实效性不高而且无法避免存在误差，即使分析出来也是滞后的，无法做到实时的控制。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。
再者，预算数据的汇总分析问题。进行预算管理的目标和价值在于服务于管理，只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于某集团而言，如何将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的，必须依赖一套信息系统的支持，建立标准的预算指标体系和控制体系。
3、集团监管力度及时效性不足
调查还发现，某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节情况，集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给集团财务管理带来一定的困难和风险。
除了资金使用监管的问题之外，该集团对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时的掌握下属企业的财务状况（例如其下属某子公司收入仅700万，但是现在要支出735万，对这种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警），审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决策提供及时、准确、全面的信息。
4、财务信息的准确性不高
调查表明，目前条件下，集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。
由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展十分不利的。作为集团，不能单看下属企业账面利润的状况，还要看应收应付账款的状况，不良资产的状况，折旧提取和费用分摊的状况，期初期末的库存状况等。
5、信息孤岛现象严重
虽然某集团公司所属的个别子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要，更无法适应集团企业财务管理的要求，随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。
另外，在该集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。
再有，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实，建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义，不是要求企业领导非要看懂财务报表，而是为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用的；要投资或融资，只知帐面的资金状况也是片面的；不进行专门的数据处理，是很难知道当月实际资金到帐状况的。
6、对内对外的信息披露迟缓
某集团公司作为拥有多家企业、多元化发展的较大型集团，对信息披露的要求是相当严格和及时的。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账，信息不能及时的汇总核销，极大的影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。
目前，该集团每个下属企业的报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时间，信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露。这些都是集团企业必须面对和解决的问题，必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。
信息披露的另一方面在内部信息的披露上，对于集团内部而言，对于财务工作的要求已经不单纯是进行核算和对外提供报表，更多的是希望通过财务信息的分析和及时披露对管理和决策提供依据和帮助。例如：在一个集团老总想查阅某些数据，财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候，老总已经不需要了。
三、集团财务管理信息化的解决方案
1、某集团公司信息化立足点
集团层次的信息化是有别于单体企业的。关键的原因在于两者之间的运作对象和关注点的不同。
1）运作对象的不同：
单体企业运作的是“产品”；而集团企业运作的是“企业”；
2）关注点的不同：
单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动控制和管理、价值链上的物流、资金流情况等；
集团企业关注支持决策信息提取和模型设计，各种业务系统信息的方便提取与集成、关键的预算控制及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司，集团管理（为股东的最大经济利益）必须，也不得不从管实物转向管理信息，管资金流向和控制资金的运作成本。
2、集团管理模式的转变—战略导向型
应用中常常根据集团客户的不同，把集团企业分为四种类型，分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。
集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。
某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴随着金融资本的运作，集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体的业务，实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长期发展的战略性决策，集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务的范围包括：资金的运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创立品牌、维护品牌。
图1集团企业的四种类型及其特点
3、管理的整体规划
1）避免信息孤岛
由于集团站在全局的角度来看待信息化，所以整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的就是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛；在股份公司内部不同的软件（财务核算同物流管理）之间如果不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。
2）打好信息化基础
正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体规划时要特别注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的就是标准化和规范化工作，如果忽略该环节或敷衍了事的话，相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。
3）信息化的实现
在“地基”的基础上建设应用系统，面向该集团公司主要有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。
4）信息化的决策支持
集团财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。管理软件是用来帮助实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务管理信息化ERP软件主要有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反映较好。
参考资料：www.cma-china.org
3. 中小型制造企业设备管理现状是怎样的
中小企业设备管理的现状
设备是工业企业最主要的物质技术基础，是企业固定资产的主要部分，也是现代企业不同于手工作坊的重要标志。在中小企业中，设备对保证生产过程正常进行的作用，更甚于大型企业。正因为各中小企业的设备数最有限，在安排生产时可供选择的设备很少，回旋余地小，一些设备成了企业的命根子，几台甚至某一台设备的停顿，也会影响到交货期和企业信誉，影响到占领市场的份额和竞争成败。至于企业产品要升级换代，向小而情、小而专方向发展，高水平的设备更是必要的前提。因此，加强的重要意义，对中小企业来说，丝毫也不亚于装备力量占优势的大型企业。
中小企业在设备管理上的现状如何呢？
(1)中小企业领导对设备的重视程度普遍比大企业为高。他们对设备问题造成的生产停顿和质星问题感受非常深，对承包生产任务后的拚设备现象十分担优，但又束手无策。在不少中小企业中，设备管理还是一个极其薄弱的环节，全凭经验行事，远谈不上科学管理。也正因为如此，在设备管理上框框少，乐意接受新的管理思想，只要认真抓，其进展有可能超过习惯势力大的大企业。
(2)设备管理机构的设置。稍大一些的企业设置丁设备管理机构，试图模仿大企业的做法，但感到人手不够，分工过细有困难。许多小型企业甚至没有专职的管理人员。
(3)设备维修人员的配备。根据中小企业设备少的特点，要求维修人员一专多能，但这样的人员非常少。缺乏维修技术人员，缺乏经过专业训练的有经验的管理人员和掌握高级技术的技师(或技工)。维修人员总数也还嫌不够。
(4)基础工作。企业领导但求能应付生产，采取救火式维修方法。缺乏正常的规程化的管理，谈不上扎实的基础业务管理工作和基础技术工作。
4. 一个中小型机械加工企业如何改革的问题
说实话，我们家也是做企业的。如今，做像机械类的，同行业竞争压力大；产品版是存在一定周期；而权且随着用工价格上涨，利润被极大的压缩。相信，在种种压力下，企业中的家族因素，老员工因素，都可能会跟不上企业的进步。因此，必须要引入淘汰机制。一，培养新人，优势是，创造力强，给企业带来新的血液，并且，年轻人可塑性强，比老员工好用。而且这样公司的会有一种忧患意识，并且，随时，引进及淘汰员工，有利于减少人才断层。但是，缺点是凝聚力会受影响。二，个人的智慧是有限的，因为，作为领导很难把生产的每个环节摸全，摸透。因此，应当鼓励工人们献计献策解决每一个环节上的漏洞，并且制定行业标准，按规则行事，并给予适当的奖励，而且，作为工人能够为工厂着想，是值得培养的。三，相信做机械的，很多技术已经十分成熟，而且，有可能生产设备有所脱节，因此，为长远想，必须每年拿出一部分资金用于技术的革新，员工的培训和流水线的改造。有些东西需要，快刀崭乱麻，有些东西需要慢火出细工。希望对你有帮助。
5. 中小型制造业企业当今的发展方向跟方法
市场是有限的，也是无限的。浩瀚商海，无限商机，决不可能由哪个企业垄断包揽，也决不会使哪个企业找不到生存空间。中小企业生存发展的关键在于从广阔的市场中找到属于自己的一席之地。简言之，就是找准市场定位。所谓找准，一是去找，善于从瞬息万变的市场中苦苦寻觅，精心筛选，象在芸芸众生中寻找自己的另一半那样去发现；二是要准，必须把市场现实需求、潜在需求和自身优势有机、科学地结合起来，从中找出企业所从事的产业，所生产的产品，明确产品概念、经营理念和发展方向。在市场定位中切忌像断了线的风筝，随风上下；切忌脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。笔者认为，中小企业在确定市场定位上有以下十大发展方向可供选择。
1、走专精新特之路。中小企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，占稳脚跟，必须坚持有所舍、有所取，有所为、有所不为，走“小而专、小而精、小而新、小而特”之路，做到人无我有、人有我专、人专我精、人精我新，靠专、精、新、特占领市场。比如，生产一个纽扣、一条领带、一个打火机，甚至一个零部件，只要我们把它做到极致，使其成本最低、质量最高、规格最全、规模最大，真正成为“小巨人”，就能在市场竞争中获胜。古人云，一招鲜吃遍天，讲的就是这个道理。
2、走与大企业配套之路。中小企业大都生存在大企业的夹缝之中，面对大型企业的强势，中小企业在资金、信息、人才、技术、管理等诸多方面处于劣势，在生产同一产品上与大企业竞争，获胜的可能性极小。明智的办法是，甘当龙头企业的龙尾、龙爪，甚至龙鳞，为其协作配套，生产其所需的某一零部件。这既是国内外中小企业发展的成功做法，也是现代市场经济的客观规律。广大中小企业要甘做绿叶,甘当配角，勇于与巨人同行，敢于与狼共舞，善于与大企业攀亲，借梯上楼，借船出海，借势发展。老百姓常说的，背靠大树好乘凉，讲的就是这个理儿。
3、走农产品深加工之路。民以食为天。国际经验和发达国家经济发展规律表明，当人均GDP超过1000美元之后，市场对农产品消费开始由直接消费向加工消费转变；农业竞争逐步从种养殖业竞争向农业产业化竞争演变。我省是农业大省，农产品资源丰富；我国是人口大国，人人要吃饭，顿顿要吃饭，食品产业市场巨大。随着社会主义新农村建设力度的加大，随着农村工业化、城镇化和农业现代化进程的加快，农产品加工业、食品工业不仅当前有着巨大市场空间，而且也是一个永不衰落的常青产业，中小企业投身其中天地广阔，大有可为。
4、走劳动密集型发展之路。我省现在处于工业化和城市化中期阶段，剩余劳动力多，劳动力成本低。发展劳动密集型产业既缓解了就业难，又增加了百姓收入，而且从企业本身讲，也有市场竞争优势。发达国家企业雇一个工人的费用，足够我们雇用十几个人。就中小企业来说，大部分企业自身资本积累不够雄厚，人才比较匮乏，尚不具备发展高技术产业所要求的资金支撑和研发能力。因此，中小企业要与大企业、与国外企业一起挤市场，就应充分利用劳动力价格低这一优势，大力发展劳动密集型产业，以低生产成本增强企业竞争力。
5、走科技进步之路。高新技术决定着经济发展命运和企业竞争能力。拥有一项专利，就拥有一片发展的天空；拥有一项核心技术，就形成一个新的经济增长点。要占领市场高地，就必须占领技术高地和人才高地。宁晋晶龙集团开始是一个几十个人的小作坊，后来发展成为世界上最大的太阳能单晶硅生产基地，靠得就是高科技。中小企业要舍得花钱买一流设备，舍得花钱引进一流人才，积极采用新材料、新能源、新技术、新工艺，坚持科技强企，走出一条从制造到智造、创造之路，努力在电子信息、生物医药、现代农业等领域，形成高新技术产业的竞争强势。
6、走外向型发展之路。现代经济已经市场化、国际化，外面的世界很精彩，外面的市场很广阔。中小企业虽然规模小，但是眼界不能窄；虽然实力小，但是志气不可短，要千方百计走出省门、国门，最大限度利用国内、国外两种资源，努力开拓国内、国际两个市场，加强与省外国外企业的联姻嫁接，积极吸收世界先进技术，大力运用国外智力成果，多渠道引进域外资金，主动开展跨区域合资合作，有条件的企业要树立雄心壮志，走出去到境外投资建厂，组建跨国公司，到国际市场上去竞争、去赚钱。
6. 中小型机械制造业运用ERP之后有什么效果
最主抄要是计划和物料管理方面的用处。
生产可以及时的知道哪些关键零部件到了，从而合理安排生产，缩短工期，减少违约罚金。
采购也可以及时跟货，保证到货情况。
零件贴上条码后，找零件也快很多，不用从新用尺子重新去量等。
老板在家或者和客户谈生意的时候，可以随时了解还有多少货，这些货值多少钱等等这些情况。
另外，如果有研发的，对于一些复杂但有规律的设计步骤，可以通过算法优化，自动计算，加快出图速度。
7. 机械制造业中的开发管理工作如何开展如何创新
发展之路。
1 结合生产实际, 注重实用发展机械自动化技术。先进制造技术的全部真谛在于应用。发展机械自动化技术, 应以企业的生
产和发展的实际需要及具体条件为导向。只有对合适的产品采用与之相适应的自动化方式进行生产, 才能收到良好的技术经
济效益和社会经济效益。我国发展机械自动化技术, 应结合实际, 注重实用, 即对国民经济产生实际效益。那种盲目搞自动化、 自动线的做法, 全年生产任务只需1~2 个月就完成的低负荷 率生产也要搞的倾向应当纠正, 对国民经济不产生显著促进、效率低下的要缓搞。我们要的是效益, 而不单纯的是速度。
2 发展投资少、见效快的低成本自动化技术。发展低成本自动化技术, 潜力大, 前景广, 投资省, 见效快, 提高自动化程度, 可
以收到事半功倍的经济效果, 适合我国现阶段的发展需要和国情。20 世纪90 年代美国麻省理工学院提出的精节生产LP
( Lean Proction) 模式, 就是以最小的投入, 取得最大的产出的具体表现。借鉴国外发展机械制造业低成本自动化技术的经验是有益的。我国机械制造业各企业有大量的通用设备, 在发展现代机械自动化技术时, 应以原有的设备为主, 合理调整机床布局, 添加少量的数控设备, 引入CAD/CAM技术, 充分发挥计算机自动化管理的优势和人的创造性, 共同构成一个以人为中心, 以信息自动化为先导、树立自主的单元化生产系统, 为我国机械制造业自动化技术发展应用提供了一条投资少、见效快、效益高、符合我国国情的机械自动化技术发展应用新途径。通用机的局部自动化改装有重要意义。近期内我国对成本低、维修方便的通用机的需要量还是不会急剧下降的, 因为有广大的乡镇企业市场, 有小工厂、试验室、大型企业的工具车间等。
3 结合中国国情, 发展现代机械自动化技术。实现机械自动化是一个由低级到高级、由简单到复杂、由不完善到完善的发展
过程。当机械的操作采用自动控制器后, 生产方式才从机械化逐 步过渡到机械控制( 传统) 自动化、数字控制自动化、计算机控制自动化。只有建立了自动化工厂后, 生产过程才能全盘自动化,才能使生产率全面提高, 达到自动化的高级理想阶段。
中国实现机械自动化技术应是一个长期的过程, 不可能一蹴而就。当前, 中国机械制造业同世界先进水准也存在阶段性差
距。在我国这种国情下, 普遍发展应用计算机集成制造系统的“全盘自动化”或“高度自动化”, 并不具备必要的基础技术、经验和投资能力。因此, 要不要普遍发展全盘自动化或高度自动化CIMS 技术, 一定要慎重行事。而且全盘自动化或高度自动化的CIMS 技术也并非我国机械制造业的当务之急, 只能列为机械制造自动化技术的主要发展方向。应该发展工艺成熟的大批量生产的自动化技术。我国现阶段, 在产品数量较大的同类产品连续流水作业的切削加工生产中, 自动化设备仍然是半自动机床、自动机床、组合机床及其组成的自动线、回转体零件加工自动线等。而在大批量的铸造、锻造、冲压、焊接、热处理和装配等生产中, 采用刚性自动化( 自动单机和自动线) 则是合理可行的, 能取得较好的经济效益; 对于品种稍多的成批生产, 应采用由快速重新调整的设备组成成组工段或流水线、可更换主轴箱组合机床自动线、短自动线和复合制造单元, 实现成组自动化; 而单件小批量生产, 应从推广成组技术入手, 适当发展采用数控机应酬或加工中心, 有针对性地建立一些揉性制造单元FMC( Flexible Manu- facturing Cell) , 可取 得较好的经济效果。
我国作为一个发展中国家, 考虑一切生产技术问题时的前提必须是适用。我国消化吸收国外柔性制造系统( Pseudo- FMS) ,
是要确保必要的生产柔性的前提下, 优化人机界面, 不过分追求 自动化, 尽可能建立较为完善的信息系统, 充分发展计算机管理的效益。系统中先进的自动化装备和普通设备并存, 系统的某些环节允许人工干预。这是一个典型的结合国情、实施适用先进方针的自动化技术解决方案。我国目前在消化呼吸、融会贯通国际上有用的自动化技术理论的基础上, 要努力做到从我国机械制造业的实际情况出发, 发展创新, 形成有国情特征的发展自动化技术理论和学说, 进行围绕计算机技术的柔性自动化技术的开发研究, 以适用为前提, 急需什么就解决什么, 取得实践经验再 推广应用。
4 抓好基础, 注重配套发展机械自动化技术。发展应用机械自动化技术, 要扎扎实实地抓好自动化技术应用项目的基础工
作和从实际出发的推广应用工作, 既要发展主机, 也要配套发展自动化元件及控制系统。可编程控制器、微处理机、各种传感器、新型刀具、控制系统及系统软件、电子计算机等将是今后机械自动化的主要技术基础。研究生产大量性能优良、自动化水准高的机电产品是发展应用机械自动化技术的关键。自动化生产时, 在系统的结构、质量( 重量) 、体积、刚性和耐性等方面对现代机械自 动化技术有着重要的影响, 机械技术应利用其它高新技术来更新, 实现与适应现代机械自动化技术的发展; 自动化生产时, 机械制造系统的自动控制、自动检测、伺服系统的操作等都少不了要应用微电子技术和自动控制理论; 自动化生产时, 信息的交换与处理、存取、运算、判断和决策等都少不了要应用计算机与信 息处理技术。
总之, 我国机械制造业发展应用自动化技术, 不但要起点高, 瞄准世界先进水准, 而且必须包括各种灵活的低成本、见效
快的自动化技术, 坚持提高与普及相结合的方针, 我国的机械自动化技术发应应用才能健康地走上高速度、高质量和高效益之
路。
8. 我是从事机械制造企业技术管理的，现在须要相关的管理制度
不管什么企业搞管理基本框架都差不多，所以相关的管理制度应当根据这个框架进内行编制，首先应容当先建立本企业的管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程，然后，根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度，这样编制的管理制度就比较完整
9. 适合中小型机械加工公司的管理软件
主要原材料管理，由于机械加工行业的主要原材料占整个生产物料成本的95%~99%,以广西某企业的产品铲斗为例，原材料有各种规格的钢板、焊丝、焊条、油漆以及各种气体等，其中主要原材料钢板占原材料的比率达98%以上，可见对主要原材料的管理尤为重要。那么精确管理原材料的用量需求、采购、仓储领用、废料回收等，对企业的生产成本控制尤为重要。下面说说是如何通过正航NBS系统来实现这一管理需求的。
1、在BOM中规划使用副产品边脚料和废料功能。
边脚料根据其面积的大小和利用价值分为A、B、C三类，而像废渣等完全没有可以使用的部分归为废料。设定BOM按母件基数的‘净用量’栏位就是该部件的实际重量，‘用量’栏位则是技术部门根据图纸、标准原材料规格和排版系数计算出来的按母件基数耗用的理论重量，这个数值根据原材料规格的不同会有差别。而原材料规格会影响到原材料的价格，因此采购买回来的不一定是标准规格的原材料，这点将在采购环节讲到如何处理。即使耗用的理论重量即‘用量’会有些差异，但都会通过产出的副产品边脚料或废料的重量来进行调整平衡，从而达到控制用量的目的。
2、对采购物料的管理功能。
在实际采购过程中，采购员通过寻找供应商、对比价格、质量要求、交货时间等综合考虑，也就是性价比，最后买回来的原材料往往与技术部门计算用量的标准规格会有差异，在正航NBS系统中通过物料采购替代功能能达到在采购时控制成本的目的。
3、在仓库领料的管理功能。
在仓库管理和车间领用过程中，可使用倒冲料的领用方式，先将原物料（如钢板）调拨到车间，车间根据每天生产安排自行使用这些原材料，月末盘点出总耗用量，再通过分摊依据分摊到相应生产制令的生产成本。由于这种方法只能笼统反应出生产制令的生产成本，没有达到客户理想的成本控制要求，所以我们采用另一种仓库管理和材料领用方式，即在下料车间设立一个物料仓库，隶属于车间，仓管员先将生产所需的原物料从原物料仓库调拨到车间物料仓库，由于钢板是以块为单位进来的，也只能以块为单位的重量调拨到车间，因此调拨的数量会大于当日的生产总用量，超出部分不再退回原物料仓库，作为车间物料仓库的库存，下次生产领料时先减去这部分库存，不够的再向原物料仓库申请调拨。这样就保证原物料仓库的帐跟实物是一致的，从而达到在仓库管理时控制成本的目的。
4、在生产中的废料管理功能。
在生产过程的废料回收环节中，设置专门的废料仓库，做到每天及时将废料、废渣回收到废料仓库中，这样车间物料仓库的库存量就是从原物料仓库调拨过来的重量—生产领料总量—废料入库总量。每次当物统员申请从原物料仓库调拨时，发现车间物料仓库的库存量与实物相差很大时，就会发现生产用料出现异常，及时提出并找出异常原因，从而达到控制成本的目的。
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10. 求大神！机械制造企业（2000人以上)管理、技术、生产、后勤人员结构比较适合的比例是多少
管理人员来与全员的比是20%。
管理人员是源指非生产性人员，也就是说不是直接去生产一线做产品的员工都是管理人员，包括行政管理、技术管理、品质管理、仓库管理、财务管理、人事管理、销售管理、后勤管理等，这些人员都是管理人员。
有些人说，这个比例高了，应缩减管理人员，提高一线人员的比例。就有一些企业按照这个思路去做，让管理人员去管更多的事，这是错误的。
因为，现在不是以前，劳动密集型的企业应该从半自动化和自动化去考虑，机器换人的思路直得推广，几个工人就可以操作一个生产车间，而管理人员是不能减少的，虽然减少了部分管理人员，但是，按照比例还会提高。
技术管理人员的比例，取决于你们所生产的产品和新品开发的比例，只要是结合公司实际，都行。