设备维修组织架构

1. 山东省工业设备安装总公司的组织结构

总公司下属三个综合性安装公司（一公司设在淄博、二公司设在济宁、专三公司设在济属南）及建筑公司、电梯安装维修公司、装饰公司、高压容器有限公司、钢结构厂、技工学校等单位，并在北京、上海、广州、天津、新疆、重庆、南京、青岛、黑龙江、辽宁等地设有办事处，实行总公司、公司（厂）、项目经理部三级管理。

2. 维修工程师岗位职责和层次结构

工作职责 1.电气维修技术 负责公司生产设备疑难电气故障排除的技术工作；指导分厂机电维修人员解决设备故障，对疑难问题提出寻找故障的思路，拿出技术方案。 2.电气设计 根据生产实际的需要，掌握非标设备的工艺要求，通过查阅资料独立设计非标设备的电气图纸并安排组织施工。 3.技术培训 负责对公司电气维修人员进行技术培训工作，组织或讲解电工原理、机床电气工作原理，数控机床电气系统，提高电气维修人员的整体素质。 4.技术考核 参与对电气技术工人的出题，判卷，技术考核，技术等级评定，技师聘任工作，参与工程技术人员的职称评审工作。 5.技术改造 负责普通机床的数控化改造工作，不断用新技术、新器件充实机床电气系统，使老机床焕发新春，新机床更好服务。 6.技术资料翻译 公司生产设备数控化设备不断提高，英文技术资料越来越多，将英文资料翻译成中文，使操作人员更好的使用设备，为维修人员提供修理依据。 7.技术资料归档 负责工程完工后的技术资料归档工作，保证技术资料的完整性和后续工作的连续性。 岗位资格要求 教育背景 最低学历：本科 资格证书：工程师 经验 本专业毕业后从事本岗位至少 7 年 非本专业毕业后从事本岗位至少 10 年 岗位技能要求 专业知识 模拟电路、数字电路、电机拖动、自动控制、逻辑电路、数控系统。 业务了解范围 公司所有设备的电气工作原理，数控技术发展方向和未来的发展。 计算机应用 软件应用级

3. 设备维修公司组织机构如何设置

对设备管理组织机构产生影响的因素很多，主要由：
（1）企业规模
大型企业，尤其是特大型企业，生产环节多、技术与管理专业跨度大，设备管理业务内容繁杂，工作量大。通常公司（或总厂）一级设置主管设备的副经理（或副厂长）；在其领导下，分别设置总机械师与动力师直接领导设备部、处等机构。各分厂设立相应的设备主管人员和职能机构。
小型企业生产环节少，技术与管理专业跨度小，设备管理业务内容较简单，工作量小，可由厂长直接领导或授权某副厂长领导设备系统（科、股）的工作。
（2）机械化程度
一般说来，生产机械化程度高、设备拥有量多的生产单位，由于设备管理与维修工作量大、技术复杂，设备管理机构相应要齐全一些。对于一般的加工企业，设置的机构可相对简单一些。
（3）生产工艺性质
化工、冶炼企业由于高温、高压、连续生产、腐蚀性强等原因，对设备运行与万豪要求十分苛刻，设备管理与维修工作量大，设备管理机构相应要齐全一些。对于一般的加工企业，设置的机构可相对简单一些。
（4）协作化程度
设备维修、改造、备件制造等的专业化、协作化、社会化程度，对于企业设备管理组织机构的设置有重要影响。在某些大中城市，上述各项的专业化、社会化程度较高，围绕企业设备维修的社会服务体系较完善，大大减轻了企业自身的设备维修、技术改造、备件制造等工作量，企业的设备管理机构可以精简。例如上海宝山钢铁总厂，坚持“不在钢厂内部庞大的修理厂”的方针，通过主生产线设备检修外协、面向社会引进部分专业检修力量，自身拥有一支精干的设备检修队伍，开展备件供应的社会协作，加上生活后勤的社会协作，率先解决了企业办会，“大而全”“小而全”的弊病，机构、人员十分精干。1992年人均产钢量达513t，比当时全国钢铁厂人均产钢量22t高出20多倍。发展设备维修等的专业化、协作化，建立为企业设备工作服务的社会体系，是培育社会主义市场经济的一个重要内容。
（5）生产类型
在加工装配行业中，例如机器制造、汽车、家用电器等行业，由于生产类型（大量生产、成批生产、单件小批量生产）不同，设备管理机构的设置也有较大的差别。

4. 如何合理的配置公司的组织结构图

组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的公司治理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。
设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。
一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。
组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。
组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。

5. 怎么理解这句话“现代组织结构形式及在点检定修制下的设备维修管理体制企业的应用”

1 现代设备管理
设备是企业进行生产活动的物质技术基础，是决定企业生产效益的重要因素之一。设备管理是企业管理领域中的一个重要组成部分，是企业管理大系统中的一个重要分支。加强设备管理，对保证企业正常生产秩序、提高企业生产效率增强企业活力，促进企业技术进步具有重要的意义。 随着科学技术的不断进步，促进了生产设备的迅速发展，现代化设备在生产建设中的地位和作用显得越来越重要，这主要是由现代化设备的大型化、超小型化、连续化、高速化、精密化、自动化、综合化、法制严格化等特征所决定的。由于这些特点，设备在投产后会带来较高的经济效益，但同时也带来一些新的问题，如停机损失巨大、维修费用与设备投资均巨大等。对此，要求有一套与其相适应的现代化管理方法。只有现代化设备与现代化管理结合起来，相辅相成、协调发展、互相促进，才能发挥现代化设备的作用，不断地提高生产效率。
2 点检定修制概念与特点
所谓设备点检制，就是以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性，并使上述三方面达到最佳化管理的体制。
这种体制下点检人员既负责设备点检，又负责现场设备管理，点检、操作、检修三方之间，点检处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。点检人员对其管辖的设备负全权责任，严格按标准进行点检，并承担制订和修改维修标准、编制和修订点检计划、编制检修计划、做好检修工程管理、编制材料计划及维修费用预算等工作。这种体制的最终目标是以最低的费用实现设备的预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用率。
发电厂实行点检制后，改变了以前沿用几十年的传统设备管理模式，改变了业务流程，主要有以下几个特点：
2.1 实行全员、全过程管理是点检制的基本特征。
全员管理表现在参加点检活动的人员除了专职点检员以外，还包括管理人员和生产运行人员。 全过程管理表现在点检活动贯穿在设备的运行、检修、技改以及日常维护的全过程。
2.2 专职点检员按区域（专业）分工进行管理。
对发电厂来说可以分为锅炉（包括燃料）、汽机（包括化学）、电气、仪控等几个专业，按设备多少配备点检员，实行区域分工负责制，这是点检制的实体、点检制的核心和点检活动的主体。
2.3 点检员是管理者
点检制的精髓是管理职能层次减少，管理重心下移，把对设备管理的全部职能按区域分工的原则落实到点检员。对大多数发电厂来说就是把管理科室(生技部门)和车间(分场)的设备管理职能合并并落实到点检人员身上。
2.4 点检四大标准的建立和应用
点检是一整套科学的管理工程，是按照严密的规程标准体系进行管理的。设备的维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准等管理标准，被称为点检制的四大标准，这些标准是点检活动的科学依据。
2.5 强调生产、检修、管理三者的统一性和协调性，要求计划命中率不断提高，体现管理决策符合客观实际，突出为生产服务的观点。
2.6 坚持安全第一，很多工作强调点检方、检修方、操作方的三方确认制度。
2.7 强调维修工人的多能化，要求维修人员除了必要理论基础外，还需要有丰富的实际工作能力，适应能维修多种设备。
2.8 点检制把传统的静态管理方法推进到动态管理方法。
点检的一项重要内容(有些资料把它称为点检制的精华)在于通过对设备的日常检查诊断，从中发现设备的劣化倾向(即倾向性管理)，从而预测设备零部件的寿命周期，确定检修项目及备件、资材需用计划，提出改善措施，以便对症下药，消除劣化，使设备始终处于受控状态，并保持良好的
技术状况和持续、稳定运行状态。"点检一定修"是一套制度的两个侧面。点检发现的问题将随时根据经济性、可能，性，通过日常维修、临修或者列入小修、中修、大修计划加以处理，减少了大、中、小修的盲目性。因此，"点检定修制"将能很好地把握解决设备间题的最佳时期，逐步实现设备的状态检修。
综上所述，点检定修制是从过去传统的以＜修＞为主的管理思路转变到为＜管＞为主的思路上来，就是变过去设备坏了再修或者周期到了就修为设备的预知检修。通过对设备的日常点检管理，有效地防止了过维修和欠维修。

6. 公司组织机构设置要考虑哪些因素

公司组织机构设置要考虑的因素
1，工作专业化,
2，部门化，
3，控制跨度，
4，正规化，
5，集权及分权

7. 机械加工企业组织结构及部门功能

对机械加工的企业来说一切工作围绕两个主题展开，不管企业大小这两个主版题是不变的。一个权是销售，一个是生产。企业设置多少部门，人员的配置（专职或兼职），那就要看企业的规模和管理工作细致的程度，最终检验它部门设置是否合理的标准，就是看在同行业同规模的企业中，你们企业的经济效益及产品质量是否处在前列。目前国内多数企业部门（名称可能不同但工作性质相同）设置有： 企管部；分管企业的各项管理工作，如各项工作细则（规则）的制定、人事管理、工时定额管理。 财务部；分管企业的财务工作。 市场部；分管销售及企业和产品的宣传。 技术部；分管产品开发及研究，工艺、工装（含设备选用）的设计及研究，部分技术管理工作。 质管部；（也可纳入技术部）分管产品质量检验及质量管理工作。 生产部；分管各车间（含工模具及维修车间）的产品生产及生产管理工作。 采购部；分管企业各种物资的采购工作。 目前非国营的一些企业已经不设党、政、工、团等部门了。

8. 请帮我完成公司组织结构图 谢

第一层级：董事会——董事长
第二层级：总裁办——总裁，总裁助理
第三层级：财务副总裁，人事副总裁，营销副总裁，技术与研究副总裁，生产副总裁
第四层级：财务部（财务主管，审计室，主任会计，会计，信用贷款经理，预算主任，采购主任），人事部（招聘面谈专家
第五层级：上面各部门括号里的
设计工程师对技术与研究副总裁负责，向他汇报工作。
环境工程师向工厂安全总结负责，对他汇报。
工厂安全总监对生产副总裁负责，对他汇报。
安全主管向工厂安全总监负责，对他汇报。
其它我没全写进层级里去，你对应分类，加进去即可。很简单。