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工程建设设备管理

发布时间:2021-04-08 11:04:26

❶ 如何做好建筑施工企业设备管理

1、建立完善的管理制度
对于任何一个企业来说一个完善管理制度是十分必要的,有着举足轻重的作用。它所产生的影响对各行各业来说都是不可替代的,对企业发展也产生深远的影响。一个企业要想长久的发展就必须要建立完善的管理制度、管理机制,这样的制度不仅可以提高机械设备在现场的工作效率,还可以保证其作用的高效发挥,当然为此还要设立专门的机械设备管理部门,从而真正做到规范化的管理制度化的管理,让管理者有章可循。将机械管理责任落到每个人肩上,实行责任制,上下级互相监督促使每个负责人从上到下高度重视机械的管理。规章制度一旦制定好就要严格遵守,不可懈怠,必须由每个员工共同参与共同执行。
2、加强操作人员技能培训
在建筑施工现场由于机械设备操作不当会造成一系列的伤亡,因此,安全才是工作得以顺利进行的前提,为了保证施工人员的安全就要加强对机械设备操作人员的技能培训,避免其因违规操作而造成的损失。操作人员要持证上岗且必须经过专业培训,对于半年以上没有操作过设备的有证人员必须经过二次培训方可作业,以此杜绝出现普通工人暂时性操作机械设备和专业工人的生疏性操作设备的情况;不仅如此,对于操作熟练的员工不能放松警惕反而要严格要求,避免因其熟练的技巧而采用其他不当的操作手法,管理人员要严格按照操作要求来指导员工,做好监督工作,让操作人员看到管理部门对这项工程的重视程度,对于不按照规定的人员,要给予相应的惩罚。
3、加强建筑工程机械管理人才培养
加强建筑施工机械管理的人才培养,利用优秀的专业性强的机械管理人员带领其他较差管理人员开展实际的工程操作,促使管理人员之间在实践中相互学习经验,互相吸收知识与技术。同时要注意人才引进,为管理层注入新鲜的血液并在各个管理方面设立考试内容来对管理人员的技术能力进行考核,提升他们的技术水平。通过考核结果,按能力将管理人员分组,由综合素质和技术能力最高的组员担任组长,如果工程管理中出现问题,组长将作为第一负责人。
4、及时更新设备,做好日常维护
在施工建设过程中,为了能够吸引更多的工程建设项目一定要定期更新设备尽可能的提高工程施工建设质量及速度,在施工过程中,不管是新设备还旧设备,总会在使用的过程中出现各种问题,问题一经发现就要马上着手解决,如果没有及时发现并解决,那么整个工程项目早晚有一天会因先前的问题在施工过程中造成不可挽回的安全事故。由此可见,机械设备的日常维护工作不是随便做做就行的一定要将此事重视起来。从节约经费方面讲,用技术水平高的人员进行维护那些科学技术水平比较高、成本比较昂贵的机械设备;而对于那些技术含量比较低、操作简便的机械设备则可以选用一般水平的技术人员进行维护,这样可以减少费用的支出。

❷ 如何做好设备和工程管理工作

不但要掌握好国家的相关法律、法规及设备相关的结构与性能,还要熟悉精通本专业的知识,同时很重要的还要有一套工作方法和技巧。

工程建设设备监理工作是一个复杂的系统管理工作,错综复杂,面广量大,要求监理工程师应具备广泛的知识面和比较丰富的工程实践经验,“德才兼备,遵纪守法”。且具有较高的理论水平和较高专业技术水平,足够的管理知识和社会协调能力,熟悉法律法规知识和技术规范,工程设备管理合同和监理工作管理规范规程。遵守各项监理制度,做到依法监理,公正廉洁,尽职尽责,认真负责,坚持科学、求实、高效、严禁的工作作风。对工作有高度的责任感,以技术规范和合同管理为依据,热情为工程建设服务。真正做到从业主的根本利益出发,敬业尽责,始终为业主把好设备的采购、安装、调试以及运行管理这一关。只有这样,业主才会放心地将设备管理工作交给监理去做。

http://www.jdzj.com/gongcheng/article/2006-12-27/7144-1.htm

❸ 如何加强施工企业的设备管理

从1984 年中标****工程开始,***人迈出了全面走向市场的步伐。 在市场风浪中搏击,***集团被誉为是“世界**第一品牌”,足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中,完成了65%以上的工程量; ********等一系列世界顶尖级工程建设中,***集团表现不俗;在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域,***集团同样创造出良好业绩。 虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局,但建筑施工仍占据着主导地位,管理好在建项目,管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。 一、在建工程的现状 1.规模大,领域宽。 截止五月份统计,集团及各子分公司在建工程合同数(含国际项目,下同)共有 **个,合同总金额**亿元,同比分别增长**%、**%;完成建筑业产值***亿元,占今年建筑业计划产值的***%,占企业完成总产值的***%,同比增长***%;在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等,合同金额占前三位的是:***%,***%,房屋建筑8.23%。 2.项目多,资源缺口大。 近年来在建项目个数和执行金额快速增长,合同执行金额超百亿的单位有: 从项目个数和合同金额可以看出,目前是一个亿以下的很少见,几个亿的很普遍,三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能,不要说施工设备及施工队伍了,连最基本的项目部搭建都成问题,随之而来的就是合作型项目的大范围使用,派二、三个人在现场,项目主要靠合作方实施。 集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析,根据统计分析结果来看,那种完全自营型的项目已基本不存在,大多利用社会资源,走上了管理型道路。其中,以自营为主的管理型项目个数占69.38%,合同金额占76.1%,主要的管理模式有:自营+部分工程分包,或自营+部分工程分包+设备租赁,或自 营+部分工程分包+劳务分包等;以合作为主的管理型项目个数占 30.62%,合同金额占 23.9%,主要的管理模式是:我方发挥主导和监管作用,派出主要管理、技术和财务等人员,合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范,潜在风险大。 从****以来,在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是,面临新形势和新情况,对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势,特别是在利用社会资源、走好管理型道路上,出现了前所未遇的一些新问题,投诉增多,项目的研究策划不够,管理模式混乱,管控不力,依赖性增大,丧失主控权,品牌贬值等,项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。 以自营为主的管理型项目,我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程,对项目具有绝对管控权,存在的问题和风险相对小得多,且可控,这种方式我们已有比较成熟的管理经验,也是大力提倡的。 以合作为主的管理型项目,往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力,存在诸多问题和较大风险。主要表现在:一是我方把关不严,项目和合作方选择不当,合作协议签订不规范,大量丧失了项目的主动权和管控权;二是我方管理人员不足,管控措施不力,疏于管理,更有甚者已谈不上对项目的管理,俨然只是代言人;三是合作方缺乏履约能力,难以消化在手项目,项目进度严重滞后,导致业主大量投诉,严重影响了公司信誉;四是合作方诚信度低,赚钱时讲合作,出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子,更有甚者卷款潜逃,留下身后一堆烂摊子;五是合作方履约责任意识差,质量、安全管理不到位,运作不规范,往往导致质量安全事故发生;六是合作方通过非正常手段牟利,工程转包、层层分包,不按标准和规范组织施工,偷工减料,拖欠民工工资和材料款等,由此引发一系列的经济纠纷和法律责任;七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等,我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险,合作方赢得起却亏不起,我方又无有效办法掌控合作方。 从以上分析情况看,以合作为主的管理型项目存在的问题多,风险较大,无论发生那种情况,我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索,提出有效管控措施,真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大,效益滑坡。 近年来,集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位,市场开发取得 了很大的成绩。在激烈的市场竞争中,为了占领市场获得份额,往往不惜牺牲成本,低价投标;有的病急乱投标,对项目不加深入分析,对合作方不加严格把握,甚至集团内部也存在无序竞争,不顾大局。项目一旦中标,就先天不足,存在潜亏,埋伏隐患,完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面,项目盈利能力不可能强,成本管理任务不可能不重。如南水北调项目,亏损面及亏损额都较大,项目盈亏主要寄希望于变更索赔。 另一方面,管理粗放、精细不足是长期以来的顽症,还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂,要求体系健全、全员参与、基础工作扎实,不能简单凭经验、感觉,必须要有翔实可靠的数据说话,要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展,由过去的“干工程”,变成现在的“管工程”,走管理型道路,成本管理关口后移,将主要精力放在分包单价的确定上,对一线的成本控制缺乏关注度,即可能造成分包单价脱离实际,又降低了公司的成本控制水平,项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。 二、如何加强管理,提高水平 1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。 3.要精细成本管理,提高项目盈利能力。 当前面临诸多不利因素,项目盈利能力不强,成本管理任务艰巨,必须采取有效措施,改变粗放做法,精细成本管理。 (1)要认真做好成本策划工作 项目中标后,要组织专家和经营人员对项目进行会审,科学分析,认真规划,制定好目标成本,并层层分解,全员参与,责任到人、到部位;同时要加强成本的跟踪考核,对过程中出现的偏差及时进行调整。 (2)要高度重视施工方案优化和技术创新工作 不断优化施工方案优,强调技术与经营的结合,是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案,精心优化,实现各工序的合理组织和衔接,以及各生产要素的最佳组合和配置,最大限度提高生产率;二是要重视关键技术的研究和运用,提高技术攻关和创新能力,加强实用技术和工法的推广,不断采用新技术、新工艺、新材料,降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰,将水下施工改为旱地施工,减少施工费用3000 万,取得可观效益。 (3)要加强合作队伍的成本监控 目前,大多数项目部只关注自身经营情况,而忽视了合作队伍经营情况,特别是对 合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区,及时了解合作队伍经营和成本变动情况,出现异常时,要积极主动采取措施,给予帮助,及时进行调整,避免合作队伍出现大的经营风险时,转嫁和殃及我方。 (4)要继续加强变更索赔工作 变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点,也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作,成立专人专班,把变更索赔作为重要工作来抓。

❹ 建筑工程行业的设备管理是干嘛

我们项目部就有机务部,专门管理机械的,你可以不修,但你必须懂,出什么问题你要知道,这样你才能管好啊

❺ 如何做好建筑企业工程材料,设备的管理及核算

在实际工作中,对于建筑材料、设备,建筑企业往往存在着重钱轻物、重投 入轻管理的现象,笔者提出了加强管理的 建议,以期提高建筑企业的经济效益。 社会主义市场经济是新时期新形势下 对计划经济的转变和改进,把企业推向市 场,使企业在市场经济的大潮中求生存要 效益。在建筑企业市场经济的大潮中,要提 高企业的经济效益,搞好成本核算是一个 极其重要的方面,而成本核算最关键的是 材料及设备的管理和核算。 当前建筑企业在建筑材料、设备的管 理方面存在的主要问题:
一是使用计划 不明确。目前大部分建筑施工企业的建 筑材料、设备使用计划只凭经验估算,对 所需材料、设备的规格、品种、数量等不 能科学量化。
二是管理分散。较多的建筑 施工企业还存在着粗放经营的模式。如 有的单位在项目施工后,由于资金使用权 和材料、设备采购权下放,项目负责人因 一时生产急需并不考虑公司整个建筑材 料的库存状况,自行采购,一旦使用不完 造成大量积压;而对积压的建筑材料缺 乏有效的监督管理,造成不必要的损失 和浪费。
三是材料管理人员素质偏低。材 料员随意报计划,收发材料把关不严,不 按规定认真盘点。应加大对建筑材料及 设备的管理力度。
一、认真编制材料设备供应计划 要做好计划编制前的准备工作。了解 计划内的施工生产任务、机械设备大修和 技术组织措施计划等情况;核算落实工程 任务、材料指标和材料资金;认真做好清仓 查库工作。编制年度材料计划时,要认真计 算各种材料、设备的需用量,期初期末的储 备量;经过综合平衡,确定材料的采购量, 编制年度内的材料采购计划。随时根据施 工计划和施工工程进度对年度内的材料计 划进行调整,落实各种材料的订货采购和 组织运输。以单位工程为对象,结合施工企 业计划的要求,根据施工预算定额的计划 采取实物工程定额计算法确定材料的需用 量,把工程预算量换算成施工实际用量,进 行直接供料和控制用料。做到采购有计划、 供料有数量,控料有依据,从而确保工程的 正常施工。
二、加强材料的管理核算 一)加强财务管理,建立材料物资出入库手续及账簿核算制度,确保账账相符, 账实相符 首先把好材料采购关。建设工程材料 设备主要指与建设工程相关的建筑材料、 建筑工程设备等。建设工程材料设备的采 购应通过向供应商询价或通过招标的方 式,邀请多家供货商进行投标报价竞争,择 优选择并与其达成协议,随后按合同实现 标的。对建筑材料及设备采购要有计划,避 免随意性和盲目性,明确个人无权签订材 料及设备采购合同,并同时对材料及设备 的数量、质量、规格型号及各种理化指标进 行确定,把责任落实到人,从而增加材料管 理的严肃性和透明度。把好材料进场入库 验收关。要严格执行验规格、验品种、验质 量、验数量的“ 四验”制度。大宗材料设备和 三大材料一律由现场验收员和工地负责人 共同验收,并建立台账,其他材料由保管员 验收入库。报销时,发票、验收单必须齐全, 并由主管会计审核,分管领导审批,方可报 销。对赊欠购进的材料设备也要概括验收 单和采购人员提供的有关数据进行验收入 库,会计人员据此进行有关账务处理,以防 漏记成本和呆账的发生。建筑材料出场( 库)要办理出库手续,有领料人签字,严禁以请领单代出库单。财务部门要设立各类 材料总分数账,材料管理人员要设立各类 材料设备的在库、在用明细分类账,详细登 记各类材料收、发及结存数量、型号及规 格。每月月末,财务部门的总分类账和材料 管理人员的明细分类台账、应核对相符,如 有不符,应查明原因。 二)材料现场管理核算材料进入现场以后,要根据各类材料 的特点,采取有效措施,加强现场管理。如: 砖瓦、砂石、水泥的堆放,要按现场施工的 平面设计进行存放,做到场地平整、进出有 序;钢材要按型号、品种、标号、进场批次分 别验收堆放,做到先进先出。对入库的其他 材料、机械配件,做到摆放、管理商品化,堆 放有序,多而不乱,货架整齐而干净。利用 科学手段管理建筑材料设备,适时引进微 机系统的管理方法。可以利用 EXCEL表格 把建筑材料和设备按照品种、规格、型号输 入电脑,计算出建筑材料在工程中的使用 量,以方便制定建筑材料的采购计划,合理 控制建筑材料的成本,使建筑材料和设备 真正纳入科学管理的轨道。 三)要坚持建筑材料节约制度按照施工预算定额提供的数据,对单 位工程或单项工程材料使用进行核算和供 料,实行材料节约奖励办法。按实际用料与 预算定额相比较,超支不补,节约的材料按 价格计算,一部分由工地及班组负责任人 分配,一部分由公司分配使用。这样既增加 了个人收入,提高了工人的积极性,降低了 成本,又取得了经济效益。为达到文明施工 的要求,随时清理施工现场,使用的材料设 备、工具、用具做到完工料清。竣工后现场 无剩料、残料,并做出具体规定。如:木模板 要轻拆、轻放;启掉钉子及障碍物要及时清 理,分类专放;落地灰、碎砖头、木材头等边 施工边回收利用,这样既节约了材料,提高 了材料的利用率,又达到了文明施工的要 求,从而也降低了单位工程的成本。 四)实行定期盘点制度对库存材料应定期进行盘点。盘点时, 应有分管领导、财务部门、材料管理部门负 责人、会计、仓库保管员参加,以加强盘点 的严肃性,加强财务监督的作用。对查出的 问题,应查清原因,及时处理。 五)加强材料管理人员的业务培训企业决策层应定期培训材料人员以提 高他们的工作技能,使其具备良好的职业 道德、掌握微机的操作技能和方法、更新管 理观念、扩大知识面,变过去经验型的材料 收发员为新型材料管理人员,真正做到物 尽其用,人尽其才。

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